BCG的报告认为，零售银行的“超级智能全渠道”不再是“未来增长的可选方案”，而是可快速见效、需立刻行动且大有可为的必选项

《投资时报》记者  李翠枝

“不做对公业务，今天没饭吃；不做零售业务，明天没饭吃。”

经过二十余年的发展，零售银行发生了翻天覆地的变化，持续推动零售业务转型已经成为各家银行最为关键的战略重点。在经历了规模高速发展的阶段后，零售银行站在了新的十字路口。

当下，零售银行该如何重塑核心竞争力？面对日趋复杂和个性化的零售客户需求，制胜的关键是什么？

近日，波士顿咨询公司（BCG）发布了题为《2024，零售银行怎么干？全渠道制胜》的报告（下简称报告）。报告指出，聚焦创利、存量经营、数字化生产力，领先银行经过诸多有益的思考和实践，探索出了行之有效的“全渠道制胜”模式。

具体来看，一方面，增收创利是零售银行未来的发展主线。过去十年，大部分零售银行实现了客户量和管理资产规模（AUM）的快速增长。未来，如何在规模快速发展的基础上实现增收创利，提升对全行的收入贡献、利润贡献，将成为零售银行的核心问题。

另一方面，存量经营愈发关键，增长核心来自于存量掘金。过去，银行重获新客而轻存量经营，存量客户对于当年AUM的增量贡献通常不足50%。但随着市场整体增速放缓，获客成本高企，银行势必需要通过更精细化、更有效的存量经营，方能在未来实现可持续增长。    

更为重要的一点是，随着数字技术的发展，“网点+人”升级成为“网点+数字化渠道+AI+人”。零售银行业务的发展早已经突破传统网点模式，数字化渠道、数据及智能化应用成为新生产力，显著提升了零售银行的投入产出比。

报告认为，零售银行的“超级智能全渠道”不再是“未来增长的可选方案”，而是可快速见效、需立刻行动且大有可为的必选项。而超级渠道不仅是零售银行经营模式的深刻变革，也是牵扯到组织机制的系统性工程，更是跨部门协同、数字化经营等能力的集中体现。零售银行不仅要深刻理解“全渠道”的本质，更需要重新定义各渠道的定位、重塑端到端客户旅程、搭建跨渠道协同引擎、构建支撑保障体系，才能赢得市场，实现客户体验、服务成本和转化效能的最优解。          

从“多渠道”到“智能全渠道”

当前大多数零售银行的渠道现状是，客户从不同的渠道触点进入后，即对应了特定的交付团队和交互方式。虽然银行提供了多种渠道，但渠道间彼此割裂，交付团队被局限在绑定的渠道中，无法跨渠道服务客户。因此，客户体验也是割裂的。

BCG的报告提出，未来交付团队应是跨渠道、可流动的，零售银行要由“多渠道”迈向“全渠道”。“全渠道”的“全”，不仅仅是“全面”，即能够在所有渠道上触达客户；更是“全局”，通过统筹设计和调配资源，寻求降本增效、经营转化和客户体验的最优解。具体而言，客户由各个触点进入后，银行通过综合考量客户体验、转化效能、服务成本，由智能引擎选择最合适的交付团队，在最合适的时间和场景触达客户，完成经营转化并提供流畅一致的客户体验。    

值得一提的是，BCG研究表明，虽然数字化渠道已取得突飞猛进的发展，并得到了广泛的应用，但人工互动对客户体验依然至关重要——《投资时报》记者从报告中获悉，约九成客户在购买复杂金融产品时，需要与客户经理进行沟通。在数字化技术的加持下，与客户经理的互动不仅限于线下网点面对面的形式，还可在数字化手段的辅助下以远程方式实现。

同时，从银行视角来看，人工在关键“价值时刻”的介入也具有积极的意义。尽管在基本产品和基础场景中，推行端到端的数字化旅程可降低服务成本、提升服务效率；但在复杂产品和高价值场景中，由具有销售技巧和情感价值的人工介入，可实现更高的销售转化。

因此，无论对于客户还是银行来说，人工互动环节的设计仍是全渠道经营不可或缺的一环，也是重点和难点所在。

重新定义各渠道定位

零售银行要实现从“多渠道”到“全渠道”，具体该做什么？怎么做？

报告指出，为打造以客户为中心、个性化的跨渠道卓越体验，实现客户体验、服务成本和转化效能的最优解，零售银行需从渠道触达层、中台赋能层和支撑保障层对渠道进行全方位转型。

对于渠道触达层，需要在全行范围内对各渠道定位的变化形成共识。

一是物理网点定位。在全渠道经营背景下，物理网点将聚焦高附加值互动（如复杂产品的咨询与销售），仅保留少量现金业务和日常服务。银行也将不再仅就单一网点进行管理，而是以网点集群方式（即枢纽+辐射网点）进行资源调配，大量共享运营人员、专家资源；而客户经理也有望脱离单一网点在场地上的限制。    

报告称，在远期，除监管部门要求的特定业务和客群服务外，现金业务与网点运营服务预计将进一步降低。网点的主要作用成为品牌与价值观输出，体验为先，形态极大丰富，根据周边客群特点与共享办公、文创活动、老年大学基地等进行融合。客户经理向“专家型”或“陪伴型”转化。“专家型”客户经理通过云平台预约制、派单制、抢单制展业，实现大范围远程共享；“陪伴型”客户经理以私域流量池等创新方式维系客户，客户维系半径拓展到10倍以上，远程互动成为主流。

二是远程银行定位。从领先银行的实践来看，远程银行已逐步由处理客服客诉的成本中心转变成“全渠道融合经营的试验田”。首先，远程银行不再是一个独立的渠道，而是一个以客服为切入点，统筹和对接手机APP、电话、社交媒体等多个渠道的入口，支撑交付团队实现跨渠道流动作业。其次，远程银行不只是一个渠道，针对网点客户经理经营不足但又具有潜力和远程属性的客户，远程银行承担起了部分客户经营的职能，实现了经营服务的一体化。此外，随着数字化技术手段的升级，远程银行还实现了客服坐席、客户经理、AI客户经理、产品专家等多种交付资源的灵活调度和部署，从而逐步成为多渠道和多交付团队的智能调度枢纽，具备了零售银行全渠道经营的雏形。

BCG预计，在远期，随着网点客户经理突破地理限制、云端化管理，与远程客户经理工作趋同，远程银行有望进化成客户服务与经营的智能总中枢，实现跨地域客户经理和专家资源池的云管理、云调度。而随着系统、数据的打通和RPA、AI等技术的普及，远程银行中心的传统运营工作将大幅减少，进一步加速实现从运营到经营的角色转变，创造更大的业务价值。    

三是手机银行定位。手机银行是大多数客户旅程的起点，也是与客户互动频率最高的触点，因此应作为移动化时代最重要的渠道，成为交易、服务与相对标准化产品销售的主平台。

预计在不远的未来，95%以上的交易将通过手机银行完成，全流程数字化销售占比将超过70%。零售银行巨头打造出的超级APP，将成为场景和流量中心，汇聚亿级用户，引入丰富的产品、服务、资讯的提供方，并向合作伙伴开放流量、技术和能力。而凭借海量埋点数据的采集，手机银行也将成为客户数据沉淀的主渠道，以数据驱动策略大脑，辅助经营和策略团队丰富客户画像、提炼客户洞察，并通过闭环反馈持续进行策略迭代。

四是开放银行定位。未来开放银行将“走出去、引进来”双线并举，实现“超级APP”+“超级API”的联手。通过“走出去”拓展至多维场景获客粘客，通过“引进来”构建APP开放货架，引入金融和非金融的产品/服务的提供商。在用户体验上，开放银行将从“简单嵌入”到“无感连接”，通过高标准化接口和功能的模块化组装，快速、灵活、低成本地融入外部生态。在监管和合规的前提下，通过隐私计算等技术方法，银行与生态伙伴可实现数据资产的共享，形成更深入的客户洞察和智能化、个性化的极致体验。

中台赋能资源跨渠道调配

据BCG分析，全渠道经营的中台，本质上是要解决资源的跨渠道调配问题，而银行可通过端到端的旅程重塑和建立跨渠道协同的规则引擎来实现客户体验、转化效能和服务成本的最优解。

在端到端客户旅程方面，未来将分为全数字化旅程和混合旅程两大类。    

全数字化旅程，即无论客户从哪个渠道入口进入，银行都将客户引导至数字化渠道，确保交易、营销、服务都在数字化渠道完成。这对数字化渠道的功能完善程度和卓越的体验有较高要求。

混合旅程，即引导客户在端到端的客户旅程上进行渠道切换，以实现最优的客户体验、转化效能和服务成本。混合旅程的设计，应结合需求产生的活动（如各活动在什么渠道发生、向什么渠道流转、如何进行跨渠道流转等）和特定客群特征（如较少使用智能手机、高净值且偏好人工互动、所在地较偏远网点稀少等）。

端到端的客户旅程重塑有助于银行梳理各项活动的渠道分布现状全景图，从而设计未来渠道迁移的阶段性目标。而在阶段性目标规划的基础上，银行又可合理规划各个渠道需要的产能和人员配置，并通过持续的定性及定量监控，了解渠道迁移的进展，总结经验、及时纠偏。

在跨渠道协同方面，BCG的报告指出，要实现以客户为中心的跨渠道协同，先决条件是将各渠道的系统、数据、运营机制打通，形成整合的数据中台，并构建以“智能需求处理平台”和“智能营销平台”为主体的跨渠道协同引擎。

其中，“智能需求处理平台”聚焦服务体系的跨渠道协同，通常由“呼叫中心处理系统”升级而来，需进行五大转变：从“仅仅响应呼叫中心的客服需求”到“监控并响应全渠道的服务需求”；从“仅关注运营任务”到“融入对客户价值、客户潜力和偏好的经营分析”；从“仅完成对客服团队的资源调配”到“对全渠道供应端资源的调配”；从“需求出现，被动响应”到“主动预测需求，规划产能，供需平衡”；从“简单的业务规则匹配”到“供需两端标签化，机器学习匹配，持续调优”。

“智能营销平台”则聚焦营销体系的跨渠道协同，由“割裂、粗放的营销工具”升级到“整合、精细、营销服务一体化的策略大脑”，需进行四大转变：从割裂到整合，将客户在各渠道的交易及行为数据共享至策略大脑，由策略大脑进行统筹决策；从粗放到精细，不只是产品和客户的匹配，还包含触达渠道、触达时机、触达形式、触达内容；从“单纯营销”到“经营服务一体化”，不仅仅驱动经营动作的跨渠道协同，也涵盖对客户主动服务的跨渠道整合；从“单一营销活动的漏斗分析”到“客户行为轨迹的全埋点分析”，形成更精细、精准的客户画像。    

报告还提出，要运用模块化的思路，将“智能需求处理平台”与“智能营销平台”的服务模块化、微服务化，并通过模块组合，串联起业务流程。

四大要素保障变革落地

除了渠道触达层、中台赋能层，BCG的报告还提出了支撑保障层，认为全渠道经营的落地离不开四大关键支撑保障体系的建设。

第一是监管与合规，需要做到经营动作标准化、督导监控实时化、信息传递脱敏化。为了保证在应对客户更多样化、差异化的需求时，经营动作满足监管合规要求，银行需要对各渠道的执行动作进行界定和切分，以及对每个环节的执行人员、权责范围、行为动作做出明确要求和规范。通过渠道埋点等手段可以实现对于经营动作的实时监控，一旦出现经营动作的违规，实时进行预警，必要时可以直接接管，以降低合规风险。同时，为实现对消费者信息的保护，渠道间的数据流转应以系统化的方式进行对接，并保证数据脱敏。

第二是组织与人才，包括组织架构调整、管理体系和机制的变革、人才结构升级。首先，全渠道落地要求组织层面的整合，将多渠道置于同一个部门下，统一管理，打破渠道割裂的组织桎梏；新的经营思路和方式下，新团队的建立、扩充与老团队的转型、缩编将在所难免。其次，客户经理将突破地域限制，从网点管理向“网点+云端”管理过渡，甚至最终向“云管理、云调度”的模式转型，这对传统管户制提出了挑战。最后，人才方面，既要补充人才缺口，又要在现有人才的基础上进行转岗和再培训。    

第三是考核与激励体系的变革。客户由全渠道共同服务，因此，客户带来的经营成果不应该归为某个渠道，而是强调“以客户为中心”，将经营成果归于客户，客户维度的关键考核指标，如资产规模、收入、利润、活跃度等，应该由所有渠道共背，单一渠道团队根据其定位，考核其动作执行的数量及质量。同时，为支持未来客户经理跨渠道、远程经营的工作模式，可考虑提供激励，例如设立额外的奖金池，甚至在未来的云管理模式下，根据客户经理的类型不同设置差异化的激励模式。

第四是工作方式与文化方面。包括赋权赋能员工，减少决策层级，提升决策速度，突破“总分支”层层审批的冗长决策链条；组织扁平化，成立跨团队的敏捷小队推动旅程落地，高效实现跨职能的协同；容错试错，创造“开放融合、平等包容”的团队文化氛围，让变革从试点走向规模化。

资料来源：BCG报告