三重信号的释放，看似偶然，实则又是一种必然，无论是行业形势的推动，还是对自己的主动倒逼，苏宁易购正处在一个关键的拐点上，向上，还是向下，答案就在当下

标点财经研究员  杨帆

在苏宁30多年的发展中，这条河流的流向曾发生过三次改变：第一次是在人民生活芝麻开花节节高的90年代中后期，苏宁从批发转零售，全面切入大消费服务市场；第二次是在有移动互联网元年之称的2009年，在时代脉搏地撞击下，苏宁顺势从二维走向三维，开启了对线上线下融和发展的探索；第三次即当下，一场重整旗鼓后建立在对自我、对行业、对市场新一轮理解和认知上的低姿态冲锋。

在苏宁易购总部园区，“破·立”或与其相关的标语随处可见，且标语的数量明显多于往年，这是苏宁易购明确的2024年度的主题词，勇破善立，晓喻新生，其宣誓的意义不言自明，而这仅是这条河流历经近几年婉转后开始新一段奔流的一个注脚，与苏宁内部近一年多来在各类发文和会议上反复强调的“新征程”别无二致。          

之所以将当下定义为苏宁易购发展历程中的重要一刻，甚至说是第三次出发，因为其在过去几年刚刚经历的前所未有的至暗时刻，因为当前其在企业内部正全面展现出的破立进取的发展思想和再启新征程的壮志雄心，而更具昭示意义的是，苏宁易购近期在对内及对外方面释放的三个并不显眼却极具特殊意义的信号。

其一，是苏宁易购近期发起的这场以旧换新的活动。作为一场国家层面推动的长周期的大型促消费行动，甫一出台，便吸引了众多相关企业的积极参与，而苏宁易购可谓是最活跃的一个，这不仅体现在声量上，更体现在力度上。此次活动，苏宁易购几乎集合了所有头部家电企业，并分别通过盖章签名的方式面向市场联合发布，其形式、规模和力度，在苏宁易购乃至行业过往的营促销类活动中都极为少见。而随后各大银行、各地政府单位纷纷加入其中，雪球效应加速形成，门店以旧换新订单量成倍增长，新闻联播多次打卡露出。

其二，是苏宁易购在2023年年报中对2024年工作目标的阐述。“2024年公司在经营层面要实现全面盈利”，寥寥数字背后，折射出苏宁易购对2024年经营发展的笃定，更带给市场一个无限遐想的空间。殊知，苏宁易购最近一次扣非净利润为正是2013年，距今已有11年之久，此次提及的经营利润虽与扣非净利润有口径差异，但一旦达成，便可确认苏宁易购已走入扣非随时转正的轨道中。    

其三，是苏宁易购近期在其内网发布的一篇高管公寓入住的激励公告。10多名管理干部入住前期储备的高管公寓，这些高管多为入职10年左右、苏宁自主培养的大学生，这些人在苏宁内部都被冠以“1200”的称号，此类公寓并非提供给刚毕业大学生进行过渡的普通单间公寓，而是可永久居住的大平层。如此公告被正式发布，在苏宁易购当属首次，无论是公告的发出，还是公告里披露的人员范围，显然具有着多层意味。

草蛇灰线，伏脉千里。三重信号的释放，看似偶然，实则又是一种必然，无论是行业形势的推动，还是对自己的主动倒逼，苏宁易购正处在一个关键的拐点上，向上，还是向下，答案就在当下。

重拳出击以旧换新  捍卫家电第一主场地位

“建议进一步统筹资源，政府部门、制造企业、零售企业、回收企业多方协同，打造政府主导，企业联盟为落实主体，以绿色循环为目标，以线上线下融合为特色的以旧换新经济…..”这是三年前的全国两会期间苏宁创始人张近东向大会提交的建议案，此时消费市场正在经受着疫情的冲击。三年后的当下，一场从国家层面推动的以旧换新行动正如火如荼地展开，且与张近东的建议内容高度呼应，这从侧面也反映了其作为零售老兵敏锐的行业洞察力和强烈的社会责任感。

张近东的疾呼，更多的源于苏宁易购在中国家电零售市场30多年的深耕与积淀。过去几年，对苏宁易购而言是一段浴火的历程，多项核心经营指标出现断崖式下滑，但依然有一个板块在倔强的耸立着，部分指标子或短暂下滑后迅速扭头，或始终保持攀升的势头，这就是以线下场景为依托的家电领域，在苏宁易购如“塔山”一般的存在。

而这也正是苏宁易购这条河流实现再次奔流的基本盘。数据显示，2023年，苏宁易购家电业务销售规模同比增长11.9%，比同期中国家电零售市场3.1%的增速高出了8个百分点，全年开出210家家电3C家居生活专业店，零售云门店数量达到10729家，而在2020年初零售云门店才仅4000多家，四年时间里翻了一倍多。

正因如此，在以旧换新政策出台后，苏宁易购当仁不让的打响了第一枪，15年前的2009年，苏宁易购正是在国家首次出台的以旧换新政策的加持下，坐稳了中国家电零售行业第一的宝座，如今，苏宁易购重拳出击，欲再次以以旧换新政策为踏板，推动企业新一轮的发展。          

此次精准发力快速取得了立竿见影的效果。从苏宁易购披露数据来看，以旧换新活动启动后，门店家电换新订单量环比提升超100%，更具意义的是，以旧换新如同一个集结号，推动了行业伙伴向苏宁易购的集聚，3月以来，美的、海尔、海信、长虹、三星、松下等品牌制造商在苏宁平台扎堆上新，中国银行、工商银行、农业银行、建设银行、邮储银行、江苏银行等全国性银行及地方银行纷纷联手苏宁推出立减、满减、免息等优惠活动。

以旧换新政策的出台，如同一声春雷，自此，苏宁易购新一轮发展的齿轮开始加速转动，其更大的意义在于，让苏宁易购更加坚定了自己所坚守的赛道，加速了苏宁易购面向行业与市场的回归。

全面盈利只是开始  翻身仗也是必赢仗

在苏宁易购年初的工作部署会上，张近东向全员发出了“在2024年向行业和社会打出一场翻身仗”的动员。而就在张近东的表态结束后不久，“2024年公司在经营层面要实现全面盈利”的目标被正式写入苏宁易购2023年年度报告。

对于苏宁易购而言，打好这场翻身仗并不容易，总得来看，苏宁易购这条河流要实现新一轮的奔腾入海，还需要跨过三道险滩。

第一道是向内求“核”，任何时候，决定或影响命运的永远是自己，这也是苏宁易购能否打赢这一仗的核心。目前来看，苏宁易购披露的2024年的核心工作内容，对这一问题进行了呼应。线下旗舰大店的深度拓展，下沉市场零售云门店的加速布局，以及以供应链为核心支撑的零售服务能力的全域开放合作，是苏宁易购年度业务发展的重点，被定位为支撑苏宁易购这只大鼎的三足。将时间轴拉长，这三块内容，也大概率就是支撑苏宁易购未来流向的三条核心支流。

第二道是向外求“合”，众人拾柴火焰高，行业伙伴的支持是苏宁易购能否打赢这一仗的关键。供应链能力的强弱，永远是流通企业最核心的竞争力。自2023年4月初苏宁易购董事会换届以来，从2023年4月底张近东现身上海与近20位家电品牌商核心高层敞开心扉地畅聊与会谈，到当年8月700多位合作伙伴高层同时现身在苏宁易购总部举办的苏宁之夏活动，再到今年3月30多家头部家电企业以签名盖章向外发声的方式响应苏宁易购率先发起的以旧换新行动，苏宁易购正在与行业伙伴建立起更加紧密的合作关系。

相对于向内求“核”和向外求“合”，第三道险滩则更为困难和艰巨，坦率的说，尽管苏宁易购在过去一年已有所起色，但仍处于一个大周期的低谷之中，其在市场尤其是用户心中的形象还并未取得实质性改观，而这第三道就是要向用户求“解”，让用户重新认识苏宁易购，看到苏宁易购的改变与可能。当前，苏宁易购倾力启动的以旧换新行动是一个切入口，更具力度的补贴策略，更丰富便捷的换新选择，以及更社交化、轻量化的营促销方式等，正在潜移默化的扭转着苏宁易购的形象。然而苏宁易购要跨过第三道险滩，仅有以旧换新还不够，接下来，还需要多场以用户为中心的重量级战役来实现突围。

对于苏宁易购而言，从张近东掷地有声地表态，到企业组合拳式的密集出击，其自身更明白这场仗的意义，可以说，这是一场没有多少选择的战斗，翻身仗也是一场必赢之仗。

青春风暴骤起 年轻人走向前台

近一年多来，随新征程、翻身仗等表态而来的，除了经营的上的动作，还有一场在苏宁内部突然刮起的“青春风暴”。

从2023年4月的董事会换届上，以徐仲、柳赛、郝嘉等为代表的年轻干部集体亮相苏宁易购的产品、渠道、区域和服务四条业务线，龚震宇、田睿等老一辈高管退出副总裁行列，到随后的苏宁之夏活动上年轻高管团队取代创业元老全面登台歌唱互动，以及近期罕见的在公司内网发布的以清一色年轻高管为主的入驻高管公寓的激励公告，无不在说明这场风暴的猛烈程度。

一直以来，在苏宁内部有三句出现频次最高且深入人心的话，一句是代表着苏宁精神的“执著拼搏、永不言败”，一句是苏宁服务理念“服务是苏宁唯一的产品”，而还有一句则是张近东反复强调的“人力资本是比货币资本更重要的资本”。客观来讲，团队尤其是自主培养团队的稳定与韧性，正是支撑苏宁易购渡过那段至暗时刻最关键的力量，这也是三年前张近东敢于大胆放权的底气。

实际上，苏宁易购近期刮起的这场青春风暴已酝酿已久，2021年张近东在辞任之际曾发表公开信表示“年轻干部已经成为企业的中流砥柱，所以选择了更进一步的放手支持”，且强调未来要持续推动更多精兵良将地涌现；在去年8月面向数百名合作伙伴的答谢晚宴上，张近东再次表态“要以团队传承推动企业发展的传承，接下来苏宁会有越来越多的年轻高管走上核心管理岗位”。

当把镰刀挥向自己时，需要破与立的决心与勇气，同样也标志着改变的彻底开始。随着这场新老交替的进行，尤其是随着一批出自苏宁自主培养的年轻高管走向前台，苏宁易购正在传承与创新的调和中开启一场超越业务层面的变革，这或许就是支撑苏宁易购打赢翻身仗的那把金钥匙，或许也正是外界所希望看到的改变。

春末夏初的苏宁易购总部，纷纷扬扬的春雨中透着阵阵的樱花香，苏宁易购在破与立之间开启了打赢翻身仗的新征程。《肖申克的救赎》中有这样一句话：总有一天，你会笑着说出曾经令你痛苦的事情。当前对于苏宁易购而言，同样也是一场对自我的“救赎”。正如一些声音所议论的，打赢这场翻身仗并不容易，而往往有些时候，正是那些更难的事，反而更容易成功。